Ganar/ganar o no hay trato

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5. Gano

Otra alternativa común es simplemente pensar «gano». Las personas con mentalidad de «gano» no necesariamente tienen que querer que algún otro pierda. Esto es irrelevante. Lo que les importa es conseguir lo que quieren.

Cuando no hay un sentido de confrontación o competencia, el de «gano» es probablemente el enfoque más común en una relación. Una persona con mentalidad de «gano» piensa en términos de asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras personas logren los de ellas como puedan y si pueden.

¿Cuál es la mejor opción?

De las cinco filosofías que hemos examinado hasta ahora (ganar/ganar, gano/pierdes, pierdo/ganas, pierdo/pierdes y gano), ¿cuál es la más efectiva? La respuesta es: «Depende». Si ganamos un partido de fútbol, ello significa que el otro equipo ha perdido. Si uno trabaja en una oficina regional que está a kilómetros de distancia de otra oficina regional, y entre las dos oficinas no existe ninguna relación funcional, tal vez resulte deseable competir en una situación gano/ pierdes para estimular los negocios. Pero no pretenderemos establecer una situación gano/pierdes en relaciones afectivas, o en grupos que requieren de trabajo en equipo para alcanzar el éxito máximo.

Cuando uno valora una relación y el problema no es realmente importante, puede optarse por la filosofía de pierdo/ganas para reafirmar auténticamente a la otra persona. «Lo que quiero no es realmente tan importante para mí como mi relación contigo. Esta vez, haz lo que quieras.» También puede recurrirse a la filosofía de pierdo/ganas si se percibe que el tiempo y el esfuerzo necesarios para ganar, de alguna manera, significarían violar otros valores superiores. Tal vez no valga la pena luchar tanto.

Hay circunstancias en las que se desea ganar, y uno no está muy preocupado por el modo en que ese triunfo incida en los otros. Por ejemplo, si estuviera en peligro la vida de nuestro hijo, sólo muy secundariamente nos preocuparían las otras personas y circunstancias. Salvar esa vida tendría una importancia suprema.

De modo que la mejor opción depende de la realidad. El desafío es interpretar esa realidad con exactitud y no aplicar automáticamente a todas las situaciones un paradigma de gano/pierdes u otra programación interior.

De hecho, la mayoría de las situaciones forman parte de una realidad interdependiente, y entonces ganar/ganar es en realidad la única alternativa viable de las cinco.

Gano/pierdes no es viable porque, aunque parezca que gano es una confrontación con usted, sus sentimientos, sus actitudes con respecto a mí y nuestra relación siempre quedan afectados. Si, por ejemplo, yo soy un proveedor de su empresa, y gano en mis propios términos en una negociación particular, tal vez consiga lo que quiero en ese momento. Pero, ¿volverá usted a recurrir a mí? Mi «gano» a corto plazo será en realidad un «pierdo» a largo plazo si no lo retengo a usted como cliente. De modo que un gano/pierdes interdependiente es en realidad un pierdo/pierdes a largo plazo.

Si alcanzamos una actitud de pierdo/ganas, tal vez, por el momento, usted obtenga lo que quería. Pero, ¿cómo afectará esto a mi manera de ver mi trabajo con usted y el cumplimiento del contrato? Puede que yo no esté tan ansioso por complacerlo siempre. Quizás en las negociaciones futuras mi herida todavía esté sangrando. Mi actitud respecto de usted podría difundirse, pues estoy en relaciones con colegas de la misma rama de la industria. De modo que caemos de nuevo en un pierdo/pierdes. Pierdo/pierdes, obviamente, no es viable en ningún contexto.

Y si yo me centro en mi propio «gano» y ni siquiera tengo en cuenta su punto de vista, no habrá ningún tipo de base para una relación productiva.

A largo plazo, si no ganamos los dos, ambos perdemos. Por ello la filosofía de ganar/ganar es la única alternativa real en las realidades interdependientes.

En una oportunidad trabajé con un cliente que era presidente de una gran cadena de negocios de venta al por menor, y que me dijo:

—Oiga, esta idea de ganar/ganar parece buena, pero es muy idealista. Los negocios, duros y reales, no son así. Hay gano/pierdes en todas partes, y si uno no se adecúa a las reglas del juego, no puede tener éxito.
—Bien —le respondí—. Trate de recurrir a gano/pierdes con sus clientes. ¿Es eso realista?
—Por supuesto que no.
—¿Por qué no?
—Porque los perdería.
—Entonces recurra al pierdo/ganas. Regale la mercancía. ¿Es eso realista?
—No. Hay que tener un margen de ganancias.

Cuando sopesamos las diversas alternativas, ganar/ganar pareció ser el único enfoque realista.
—Supongo que esto es cierto con los clientes —admitió el hombre, pero definitivamente no con los proveedores.
—Usted es el cliente de su proveedor —le dije—. ¿Por qué no habría de aplicarse el mismo principio?
—Bien, hace poco tiempo renegociamos nuestros contratos de alquiler con los propietarios —dijo—. Nosotros adoptamos una actitud de ganar/ganar. Fuimos abiertos, razonables, conciliadores. Pero ellos percibieron esa posición como débil y blanda, y nos barrieron a escobazos.
—Pero —le pregunté—, ¿por qué se pusieron ustedes en pierdo/ganas?
—No lo hicimos. Procuramos estar en ganar/ganar.
—Usted dijo que los barrieron a escobazos.
—Así fue.
—En otras palabras, ustedes perdieron.
—Sí señor.
—Y ellos ganaron.
—Sí.
—Y eso, ¿cómo se llama?

Al comprender que lo que había llamado ganar/ganar era en realidad pierdo/ganas, se quedó sorprendido. Y cuando examinamos el efecto a largo plazo de ese pierdo/ganas, los sentimientos reprimidos, los valores pisoteados, el resentimiento latente bajo la superficie de la relación, estuvimos de acuerdo en que, en última instancia, representaba en realidad una pérdida para ambas partes.

Si este hombre hubiera adoptado una verdadera actitud de ganar/ ganar, habría persistido en el proceso de comunicación, escuchando más al propietario, para expresar después su propio punto de vista con mayor coraje. Habría continuado en el espíritu del ganar/ganar hasta que se alcanzara una solución con la que ambas partes se sintieran conformes. Y esa solución, esa tercera alternativa, habría sido sinérgica, probablemente algo que a ninguna de las partes se les habría ocurrido por separado.

6. Ganar/ganar o no hay trato

Si estos individuos no llegaran a una solución sinérgica —con la que todos estuvieran de acuerdo—, podrían recurrir a una expresión superior del paradigma ganar/ganar: «ganar/ganar o no hay trato».

No hay trato significa que, si no podemos encontrar una solución que beneficie a ambas partes, coincidiremos en disentir de común acuerdo: no hay trato. No se ha creado ninguna expectativa, ni se ha establecido ningún contrato. Yo no lo acepto a usted como empleado, ni vamos a emprender juntos una tarea particular, porque es obvio que nuestros valores o nuestras metas van en direcciones opuestas. Es mucho mejor comprenderlo desde el principio, y no más adelante, cuando las expectativas creadas lleven a la desilusión de todas las partes.

Cuando se tiene presente la opción del «no hay trato», se puede decir con honestidad: «Solamente me interesa un acuerdo ganar/ganar. Quiero ganar y quiero que usted gane. No pretendo hacer mi voluntad si a usted le molesta, porque finalmente ello saldrá a la superficie más adelante y provocará una retirada. Por una parte, tampoco creo que usted vaya a sentirse bien si hace su voluntad y yo cedo. Trabajemos para conseguir un acuerdo del tipo ganar/ganar. Tratemos realmente de forzarlo. Pero si no podemos, pongámonos de acuerdo en que no habrá trato. Será preferible eso que sobrellevar una decisión que no resulte adecuada para los dos. Tal vez en otra oportunidad podamos ponernos de acuerdo».

En una realidad interdependiente, cualquier cosa inferior a ganar/ganar es un pobre intento que afectará la relación a largo plazo. El costo de ese efecto tiene que sopesarse cuidadosamente. Si uno no puede llegar a un verdadero acuerdo del tipo ganar/ganar, es preferible no pactar, optando por la variante del «no hay trato».

La filosofía de ganar/ganar o no hay trato proporciona una tremenda libertad emocional en las relaciones familiares. Si los miembros de la familia no pueden ponerse de acuerdo sobre qué vídeo van a alquilar para que todos lo disfruten, pueden simplemente decidir hacer otra cosa (no concertar trato) en lugar de aceptar que unos pasen bien la noche a expensas de otros.

Tengo una amiga cuya familia formó un grupo musical durante varios años. Mientras los hijos eran pequeños, ella elegía el repertorio, confeccionaba la ropa, les acompañaba al piano y dirigía las interpretaciones.

Cuando los chicos crecieron, su gusto musical comenzó a cambiar; querían que se les tuviera más en cuenta en la elección de lo que interpretaban y de lo que vestían. Se volvieron menos dóciles a la dirección.

Como ella misma tenía años de experiencia en la interpretación, y se sentía más cerca de las necesidades de la gente de edad de los asilos donde pensaban presentarse como conjunto, a mi amiga no le parecían adecuadas muchas de las ideas que los chicos sugerían. Pero al mismo tiempo reconocía la necesidad que ellos tenían de expresarse y de formar parte del proceso de la toma de decisiones.

De modo que estableció un marco de ganar/ganar o no hay trato. Les dijo que quería llegar a un acuerdo con el que todos se sintieran bien, o en caso contrario simplemente deberían encontrar otro modo de disfrutar de sus talentos. En consecuencia, todos se sintieron en libertad para expresar sus sentimientos e ideas mientras procuraban establecer un acuerdo de ganar/ganar, sabiendo que, lo alcanzaran o no, no habría ataduras emocionales.

El enfoque ganar/ganar o no hay trato es sumamente realista en el principio de una relación comercial o de una empresa, o entre personas. 

Para preservar la relación, a veces las personas pasan de una solución de transacción a otra, durante años, pensando en gano/pierdes o pierdo/ganas aunque no dejen de hablar en términos de ganar/ganar. Esto origina dificultades graves a las personas y a la empresa, en particular si las empresas competidoras operan sobre una base sinérgica de ganar/ganar.
Desde luego, hay algunas relaciones en las que el «no hay trato» no es viable. Yo no abandonaría a mi mujer y mis hijos recurriendo a un «no hay trato» (de ser necesario, sería mejor una transacción, una forma inferior de ganar/ganar). Pero en muchos casos es posible entrar en negociaciones con una actitud tajante de ganar/ganar o no hay trato. Y la libertad que proporciona esa actitud es increíble.

Cinco dimensiones de Ganar/Ganar

Pensar en ganar/ganar implica el ejercicio de las dotes humanas más singulares (la auto-conciencia, la imaginación, la conciencia moral y la voluntad independiente) en nuestras relaciones con los demás. Supone aprendizaje recíproco, influencia mutua, beneficios compartidos.

Para crear esos beneficios mutuos se necesita mucho coraje y también consideración, en particular si interactuamos con personas profundamente programadas con el paradigma gano/pierdes.

Por ello esta forma de pensar incluye principios de autoconfianza y valoración personal. Que requiere la visión, la iniciativa proactiva y la seguridad, la guía, la sabiduría y el poder que proviene de un liderazgo personal centrado en principios.

El principio de ganar/ganar es fundamental para el éxito en todas nuestras interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida. Empieza con el carácter, y a través de las relaciones fluye en acuerdos. Se cultiva en un ambiente en el que la estructura y los sistemas se basan en ganar/ganar. Y supone un proceso; no podemos alcanzar fines ganar/ganar con medios gano/pierdes o pierdo/ganas.

El diagrama siguiente muestra de qué modo se relacionan entre sí.
  

  

Carácter

El carácter es la base del paradigma ganar/ganar, y todo lo demás se erige sobre ese fundamento. Hay tres rasgos caracterológicos esenciales para el paradigma ganar/ganar.

Integridad. Ya hemos definido la integridad como el valor que nos atribuimos nosotros mismos. Los hábitos primero, segundo y tercero nos ayudan a desarrollar y mantener la integridad. Cuando identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno de esos valores; desarrollamos la autoconciencia y la voluntad independiente al hacer y mantener promesas significativas, al comprometernos y ser fieles a nuestros compromisos. 

No hay modo de recurrir a un «gano» en nuestras vidas si ni siquiera sabemos, en sentido profundo, en qué consiste (qué es lo que de hecho está en armonía con nuestros valores más íntimos). Y si no podemos comprometernos y mantener los compromisos con nosotros mismos y con otros, nuestros compromisos carecerán de sentido. Nosotros lo sabemos; los otros lo saben. Advierten la duplicidad y se ponen en guardia. Falta una base de confianza, y ganar/ganar se convierte en una técnica superficial e inefectiva. La integridad es la piedra angular de la base.

Madurez. La madurez es el equilibrio entre el coraje y el respeto. La definición de madurez emocional es: «La capacidad para expresar los propios sentimientos y convicciones combinada con el respeto por los pensamientos y sentimientos de los demás».  Si examinamos muchos de los tests psicológicos, utilizados para contratar personal, promoverlo y adiestrarlo, descubriremos que su finalidad es evaluar ese tipo de madurez. Puede que se la denomine equilibrio entre la fuerza del yo y la empatia, o entre la autoconfianza y el respeto por los demás, o entre la preocupación por los otros y la preocupación por la tarea, o «yo estoy bien, tú estás bien», pero en todos los casos la cualidad que se procura es el equilibrio de lo que yo llamo coraje y consideración. 

Mientras que el coraje puede centrarse en conseguir el huevo de oro, la consideración tiene que ver con el bienestar a largo plazo de las otras personas que están en juego. La tarea básica de la administración es elevar el nivel y la calidad de vida de todos los implicados. 

Muchas personas piensan en términos dicotómicos de «esto o lo otro». Creen que si uno es amable, no puede ser rudo. Pero ganar/ganar es amable... y también rudo. Duplica en rudeza a gano/pierdes. Para recurrir a ganar/ganar uno no sólo ha de ser amable; tiene que ser valiente. No sólo debe experimentar empatía, sino también confianza en sí mismo. 

No ha de ser sólo considerado y sensible, sino también valiente. Lograr ese equilibrio entre coraje y consideración es la esencia de la madurez real y fundamental para el ganar/ganar.

Si tengo una puntuación alta en coraje y baja en consideración, ¿cómo pensaré? Pensaré en gano/pierdes. Seré fuerte y egocéntrico. Tendré el valor de mis convicciones, pero poca consideración con las convicciones de otros. 

Para compensar mi falta de madurez interna y de fuerza emocional puedo extraer fuerza de mi posición y mi poder, o de mis títulos, mi edad, mis afiliaciones. 

Si tengo una puntuación alta en consideración y baja en coraje, pensaré en pierdo/ganas. Tendré tanta consideración por las convicciones y deseos del otro, que me faltará coraje para expresar y actualizar los míos propios. 

Alto coraje y alta consideración son esenciales para el paradigma ganar/ganar. El equilibrio es el signo de la madurez real. Si lo tengo, puedo escuchar, comprender empáticamente, pero también afrontar las cosas con coraje. 

Mentalidad de abundancia. El tercer rasgo caracterológico esencial para la filosofía ganar/ganar es la mentalidad de abundancia, el paradigma de que en el mundo hay mucho para todos. 

La mayor parte de las personas tienen profundamente grabado en su interior el guión de lo que yo denomino «mentalidad de escasez». Ven la vida como si hubiera pocas cosas, sólo una tarta. Y si alguien consigue un trozo grande, necesariamente otro se quedará con menos. La mentalidad de escasez es el paradigma de suma cero de la vida. 

Las personas con mentalidad de escasez se sienten mal si tienen que compartir reconocimiento y mérito, poder o beneficios, incluso aunque sea con quienes les ayuden en la producción. También se sienten muy mal ante los éxitos de otras personas, incluso, y especialmente cuando se trata de miembros de su propia familia o de amigos íntimos, asociados o compañeros. Cuando alguien recibe un reconocimiento especial, una ganancia inesperada, tiene un éxito notable o alcanza una meta, casi les parece que se lo han arrebatado a ellas. 

Aunque se manifiesten felices por el éxito de los otros, por dentro la envidia les corroe. Su sentido de la propia valía proviene de las comparaciones, y el éxito de otro en alguna medida significa su propio fracaso. Para el sistema de educación norteamericano, sólo una cierta cantidad de estudiantes pueden ser «excelentes»; sólo una persona puede ser el «número uno». «Ganar» simplemente significa «derrotar». 

A menudo las personas con mentalidad de escasez albergan la secreta esperanza de que los otros padezcan alguna desgracia, no, una desgracia terrible, sino una desdicha aceptable que los «ponga en su lugar». Siempre están comparando, siempre están compitiendo. Dedican sus energías a lograr la posesión de cosas o de otras personas, para aumentar su sensación de valía. 

Pretenden que los otros sean como ellas quieren que sean. A menudo aspiran a convertirlos en dobles de sí mismas, y se rodean de individuos que sólo les dicen «sí», que no las desafiarán, que son más débiles que ellas. 

Para las personas con mentalidad de escasez es difícil ser miembros de un equipo con miembros complementarios. Consideran las diferencias como signos de insubordinación y deslealtad. 

La mentalidad de abundancia, por otro lado, surge de una profunda sensación interior de valía y seguridad personales. Se trata del paradigma de que en el mundo hay lo bastante como para que nadie se quede sin lo suyo. El resultado es que se comparten el prestigio, el reconocimiento, las utilidades, la toma de decisiones. Se generan posibilidades, opciones, alternativas y creatividad. 

La mentalidad de abundancia toma la alegría, la satisfacción y la realización de los hábitos primero, segundo y tercero que conciernen al nivel personal, y las exterioriza, apreciando la singularidad, la dirección desde el interior, la naturaleza proactiva de los otros. Reconoce las posibilidades ilimitadas de crecimiento y desarrollo de la interacción positiva, creando nuevas «terceras alternativas». 

Un carácter rico en integridad, madurez y mentalidad de abundancia posee una autenticidad que va más allá de la técnica o de la falta de técnica en las interacciones humanas. 

Para ayudar a las personas del tipo gano/pierdes a desarrollar un carácter de la clase ganar/ganar he descubierto que resulta útil tomar contacto con algún modelo o mentor que realmente piense en ganar/ganar. Cuando las personas están profundamente programadas con la filosofía de gano/pierdes u otras, y regularmente están en contacto con otros programados de modo análogo, no tienen muchas oportunidades de ver y experimentar la filosofía de ganar/ganar en acción.

Recordemos que, si ahondamos con la suficiente profundidad en nosotros mismos (más allá del guión, más allá de las actitudes y conductas aprendidas), encontraremos que la ratificación real del principio ganar/ganar (y de todos los principios correctos) está en nuestras propias vidas.

Relaciones

Sobre la base del carácter, construimos y conservamos relaciones del tipo ganar/ganar. La confianza, la cuenta bancaria emocional (cap. 176), es la esencia de la filosofía ganar/ganar. Sin confianza, lo mejor a nuestro alcance es la transacción; sin confianza, nos falta la credibilidad necesaria para la comunicación y el aprendizaje abiertos, recíprocos, así como para la creatividad real.

Pero si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no representa un problema. Se han efectuado depósitos suficientes, de modo que usted sabe y yo sé que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las cuestiones, y no en las personalidades o posiciones.

Como confiamos el uno en el otro, estamos abiertos a todo. Ponemos nuestras cartas sobre la mesa. Incluso aunque veamos las cosas de distinto modo, sé que usted estará dispuesto a escuchar con respeto mientras yo le describo a la joven, y usted sabe que voy a recibir con el mismo respeto la descripción que me va a hacer de la anciana. Ambos nos comprometemos a tratar de comprender el punto de vista del otro en profundidad, y a trabajar juntos en favor de la tercera alternativa, de la solución sinérgica, que será una respuesta mejor para los dos.

Una relación en la que las cuentas bancarias son ricas, y ambas partes están profundamente comprometidas con el paradigma ganar/ganar, es la catapulta ideal de una gran sinergia (sexto hábito). La relación no resta realidad o importancia a los problemas; tampoco elimina las diferencias de perspectiva. Pero sí elimina la energía negativa normalmente centrada en las diferencias de personalidad y posición, y crea una energía positiva, cooperativa, centrada en la comprensión plena de los problemas y en su resolución recíprocamente beneficiosa.

Pero, ¿qué sucede si ese tipo de relación no existe? ¿Qué hacer si uno tiene que elaborar un acuerdo con alguien que ni siquiera ha oído hablar de ganar/ganar, y está profundamente programado con la filosofía del gano/pierdes o de alguna de las otras?

Tratar con un gano/pierdes es la verdadera puesta a prueba del ganar/ganar. No se llega a un ganar/ganar en cualquier circunstancia. Es necesario abordar problemas profundos y diferencias fundamentales. Pero la tarea se ve muy facilitada cuando ambas partes son conscientes, se comprometen, y en la relación la cuenta bancaria emocional es rica.

En el trato con una persona que viene de un paradigma gano/pierdes, la relación sigue siendo la clave. El objetivo está en nuestro círculo de influencia. Uno efectúa depósitos en la cuenta bancaria emocional por medio de la cortesía, el respeto y el aprecio auténticos de la otra persona y del otro punto de vista. Se confía más en el proceso de comunicación. Se escucha más y con mayor profundidad. Uno se expresa a sí mismo con más coraje. No se es reactivo. Ahondamos en nosotros mismos en busca de la fuerza de carácter necesaria para ser proactivos. Persistimos, forjando la relación hasta que la otra persona empieza a comprender que uno quiere auténticamente que la solución represente una verdadera ganancia para ambas partes. El proceso mismo constituye un enorme depósito en la cuenta bancaria emocional.

Y cuanto más fuerte es uno —cuanto más genuino es su carácter, más alto el nivel de proactividad y más comprometido está realmente con el paradigma ganar/ganar— mayor será la influencia sobre la otra persona. Ésta es la puesta a prueba real del liderazgo interpersonal. Va más allá del liderazgo transaccional, hasta el liderazgo transformacional, que transforma tanto a los individuos implicados como su relación.

Como ganar/ganar es un principio que se pone a prueba en la vida, podemos hacer comprender a la mayor parte de las personas que ganarán más de lo que quieren si procuran obtener lo que tanto ellos como nosotros queremos. Pero algunas están tan profundamente atadas a la mentalidad gano/pierdes, que ni siquiera quieren pensar en ganar/ganar. Recuérdese, entonces, que siempre queda la opción del «no hay trato». Ocasionalmente se puede elegir la forma inferior del ganar/ganar: la transacción.

Es importante comprender que no todas las decisiones tienen que ser del tipo ganar/ganar, incluso cuando la cuenta bancaria emocional es abundante. También en este caso la clave es la relación. Si usted y yo trabajamos juntos, por ejemplo, y usted viene y me dice: «Sé que no le gustará esta decisión. No tengo tiempo para explicársela, y mucho menos para convencerlo. Es probable que piense que es un error. Pero, ¿puedo contar con su apoyo?».
Si la cuenta bancaria emocional que usted ha depositado en mí tiene un saldo positivo, desde luego que tendrá mi apoyo. Confiaré en que usted esté en lo cierto, y sea yo el equivocado. Trabajaré para que su decisión dé resultado.

Ahora bien, si no hubiera cuenta bancaria emocional, y yo fuera reactivo, sin duda no lo apoyaría. Podría prometer hacerlo en su presencia, pero a sus espaldas no sería muy entusiasta. No realizaría el esfuerzo necesario para lograr el éxito. «No funcionó», diría. «¿Qué quiere usted que haga ahora?»

Si reaccionara desmesuradamente, yo podría incluso boicotear su decisión y hacer lo posible para que también otros lo hicieran. O podría mostrarme «maliciosamente obediente», cumpliendo con exactitud lo que usted me indicara, sin aceptar ninguna responsabilidad por los resultados.

Un acuerdo significa muy poco en la letra sin una base de carácter y relación que lo sustente en espíritu. De modo que tenemos que afrontar el paradigma ganar/ganar desde el punto de vista de un auténtico deseo de esforzarnos por construir la relación que lo haga posible.

Acuerdos

De las relaciones derivan los acuerdos que dan definición y dirección a ganar/ganar. A veces se denominan acuerdos de ejecución o acuerdos de asociación; el paradigma de la interacción productiva pasa de vertical a horizontal, de una supervisión externa a la auto supervisión, de la diferenciación de posiciones a la asociación en el éxito.

Los acuerdos ganar/ganar abarcan una amplia gama de interacciones entre personas de cualquier tipo que necesiten interactuar por amistad, trabajo ó relación familiar. Esos elementos crean un modo efectivo de clarificar y manejar las expectativas entre los implicados en un esfuerzo interdependiente.

En el acuerdo ganar/ganar, los cinco elementos siguientes se hacen muy explícitos:

• Resultados deseados (y no métodos). Identificar lo que hay que hacer y cuándo.
• Directrices. Especificar los parámetros (principios, políticas, etc.) que enmarcan los resultados que se deben alcanzar.
• Recursos. Identificar el apoyo humano, económico, técnico u organizacional con el que se puede contar para que ayude a alcanzar los resultados.
• Rendición de cuentas. Establecer las normas de rendimiento y el momento de la evaluación.
• Consecuencias. Especificar lo bueno y lo malo que sucede y sucederá, como resultado de la evaluación.

Estos cinco elementos otorgan a los acuerdos ganar/ganar una vida propia. Al establecer en estas áreas, desde el principio, una comprensión y acuerdo claros y recíprocos se crea un patrón para medir el propio éxito.

La supervisión autoritaria tradicional es un paradigma gano/ pierdes. Es también el resultado de una cuenta bancaria emocional al descubierto. Si no tenemos confianza o una visión común de los resultados deseados, tendemos a vigilar, controlar y dirigir. Ahí no hay confianza, y a uno le parece que tiene que controlar a las personas.

Pero si la cuenta de confianza es abultada, ¿cuál es el método? No obstaculizar. En la medida en que se posee un acuerdo inicial ganar/ganar y sabemos exactamente lo que se espera, nuestro rol es ser fuente de ayuda y recibir los informes «contables» de evaluación.

Para el espíritu humano es mucho más ennoblecedor permitir que la gente se juzgue a sí misma, y no juzgarla. Y en una cultura basada en la confianza alta, también es más exacto. En varios casos, las personas saben en sus corazones, mejor que en los informes, cómo están yendo las cosas. El discernimiento interior suele ser mucho más preciso que la observación o la medición.

Acuerdos de desempeño ganar/ganar

Para crear acuerdos de desempeño ganar/ganar se necesitan cambios vitales de paradigma. El objetivo está en los resultados, no en los métodos. La mayoría tendemos a supervisar los métodos. Los acuerdos ganar/ganar se centran en los resultados, liberando un enorme potencial humano individual y creando mayor sinergia, generando resultados en el proceso, en lugar de centrarse exclusivamente en los métodos.

Con la rendición de cuentas ganar/ganar, cada persona se evalúa a sí misma. Los juegos tradicionales de evaluación son torpes y emocionalmente agotadores. En ganar/ganar, cada uno se evalúa a sí mismo, utilizando los criterios que ha ayudado a establecer desde el principio. Y si uno los estipula correctamente, la gente puede hacer eso. Con un acuerdo de delegación ganar/ganar, incluso un niño de siete años puede decidir por sí mismo si está conservando el jardín bien «verde y limpio».

Mis mejores experiencias en la enseñanza universitaria se produjeron cuando creé, desde un principio, una mutua comprensión ganar/ganar de la meta a alcanzar. «Esto es lo que vamos a tratar de lograr. Éstos son los requerimientos básicos para obtener las calificaciones de sobresaliente, notable o suficiente. Mi meta es ayudarles a todos ustedes a lograr un excelente. Ahora tomen esto sobre lo que hemos hablado, analícenlo y formulen su propia comprensión de lo que quieren conseguir, que es única para cada uno. Después reunámonos y pongámonos de acuerdo sobre la calificación que pretenden y sobre lo que planean hacer para conseguirla.»

Cuando mi hija cumplió dieciséis años, llegamos a un acuerdo ganar/ganar concerniente al uso del coche de la familia. Acordamos que obedecería las leyes y se encargaría de la limpieza y mantenimiento del vehículo. Lo utilizaría solamente con fines responsables, y dentro de lo razonable nos serviría de chofer a mi esposa y a mí. Y también acordamos que realizaría todas sus otras tareas sin necesidad de que se las recordaran. Éstas eran nuestras ganancias.

Según nuestro acuerdo, yo proporcionaría algunos recursos: el coche, la gasolina y el seguro. Ella se reuniría semanalmente conmigo, por lo general la tarde del sábado, para evaluar su comportamiento sobre la base de nuestro acuerdo. Las consecuencias eran claras. Mientras cumpliera su parte del convenio, podría usar el coche. En caso contrario, perdería ese privilegio hasta que ella misma decidiera volver a acogerse al trato.

Este acuerdo ganar/ganar estipuló claras expectativas, desde el principio, para ambas partes. Representaba una ganancia para ella —tendría el coche— y también, sin duda, para Sandra y para mí. En adelante nuestra hija se haría cargo de su propio transporte y, parcialmente, también del nuestro. Ya no tendríamos que preocuparnos por el mantenimiento del coche ni por limpiarlo. Y la rendición de cuentas quedaba a su cargo; no era necesario que la supervisáramos ni controláramos sus métodos. Su integridad, su conciencia moral, su capacidad de discernimiento y nuestra abultada cuenta bancaria emocional la controlaban infinitamente mejor. Nosotros no teníamos por qué angustiarnos tratando de supervisar cada uno de sus movimientos y ocurrencias con castigos o recompensas inmediatas si ella no hacía lo que debía. Teníamos un acuerdo ganar/ganar, y esto nos liberaba a todos.

Los acuerdos ganar/ganar son tremendamente liberadores. Pero como producto de técnicas aisladas no se mantienen. Incluso aunque se establezcan al principio, no hay modo de mantenerlos sin integridad personal y sin una relación de confianza.

Un verdadero acuerdo ganar/ganar es producto del paradigma, el carácter y las relaciones de los que surge. En ese contexto, define y dirige la interacción interdependiente para la cual fue creado.

Sugerencias prácticas

1. Piense en una interacción futura en la que trate de llegar a un acuerdo o negociar una solución. Comprométase a mantener un equilibrio entre el coraje y la consideración.


2. Haga una lista de los obstáculos que le impiden aplicar con más frecuencia el paradigma ganar/ganar. Determine qué podría hacer dentro de su círculo de influencia para eliminar algunos de esos obstáculos.


3. Seleccione una relación específica en la que le gustaría desarrollar un acuerdo ganar/ganar. Trate de ponerse en el lugar de la otra persona, y ponga explícitamente por escrito de qué modo piensa usted que esa persona ve la solución. Después enumere, desde su propia perspectiva, qué resultados constituirían el «ganar» para usted. Aborde a la otra persona y pregúntele si ella está dispuesta a iniciar un proceso de comunicación y continuarlo hasta que lleguen a un punto de acuerdo y a una solución mutuamente beneficiosa.


4. Identifique tres relaciones clave de su vida. Dé alguna indicación de lo que usted cree que es el equilibrio en cada una de las cuentas bancadas emocionales. Ponga por escrito algunos modos específicos de realizar depósitos en cada cuenta.


5. Considere en profundidad su propio guión. ¿Es gano/pierdes? ¿Cómo afecta ese guión a sus interacciones con otras personas? ¿Puede identificar la principal fuente de ese guión? Determine si ese guión le es útil o no en su realidad presente.


6. Trate de identificar a alguien como modelo de pensamiento ganar/ganar que, incluso en situaciones difíciles, procure realmente el beneficio mutuo. Decida observar con mayor atención y aprender con el ejemplo de esa persona.

Ver capítulos anteriores del Taller de Autoestima
Del Taller de Autoestima de Juan Carlos Fernández. Capítulo 177 Volumén 2: Relaciones de Ganar / Ganar